## Title

Comece como un experimento

## Patlet

comece a súa iniciativa InnerSource como un experimento de tempo limitado para facilitar que o persoal directivo, que non estea familiarizado con InnerSource, secunde e apoie a iniciativa.

## Problema

A empresa considera adoptar unha iniciativa InnerSource pero non se pon en marcha porque a dirección non está segura do seu resultado e, polo tanto, non está disposta a comprometerse cun investimento.

## Contexto

A empresa está a considerar a aplicación de InnerSource para aumentar a eficiencia da colaboración nos proxectos de software. Porén, a maioría do persoal directivo non está familiarizado co modelo de traballo do sistema de software libre e, en cambio, están acostumados a unha xestión xerárquica de arriba cara abaixo. A iniciativa InnerSource é moi popular entre os/as desenvolvedores/as de software da empresa, sobre todo porque moitos/as deles/as xa a están a empregar ou porque están a desenvolver de maneira activa o software libre.

## Aspectos que mellorar

- A dirección procurará verificar as afirmacións arredor das melloras na colaboración mediante InnerSource antes de realizar un investimento a longo prazo. Isto, xeralmente, implica medir as melloras.
- No caso de que sexa probable que a iniciativa InnerSource teña unha grande aceptación entre os/as desenvolvedores/as e que moitos proxectos dependan dela, a decisión de eliminala tería mala acollida e, polo tanto, sería unha decisión difícil de tomar. A percepción de perda de control resultante podería disuadir algún/algunha directivo/a de tan sequera comezar a implantar InnerSource.
- A implantación de modelos de traballo ao estilo InnerSource adoita supor un cambio radical con respecto aos modelos de traballo que se empregaban anteriormente. Polo tanto, é probable que os procesos obrigatorios existentes xa non sexan aplicables e que os procesos de goberno tampouco sexan apropiados. O resultado podería ser que a empresa teña que operar cun regulamento que se atope en terra de ninguén desde o punto de vista xurídico. Como, por exemplo, no caso das regulacións relacionadas co control de taxas e exportacións en grandes corporacións con múltiples entidades xurídicas en múltiples países.

## Solución

Declare a iniciativa InnerSource como un experimento cun tempo limitado. Defina e comunique os criterios para que os proxectos se sumen ao experimento InnerSource. Seleccione aqueles criterios que maximicen as posibilidades de construír unha comunidade saudable. Resulta positivo seleccionar unha serie deles cando os coñecementos xerados a partir destes criterios, no contexto do experimento, se poden aplicar intuitivamente a contextos que involucren a outros posibles proxectos InnerSource.

Exemplos de tales criterios son:

- Axeitada distribución xeográfica dos/das desenvolvedores/as.
- Axeitada mestura de departamentos nos que se atopan os/as desenvolvedores/as.
- Apertura da comunicación na comunidade.
- Traxectoria profesional baseada nos méritos acadados nesa comunidade.
- Toma de decisións democrática na comunidade.

Considere a posibilidade de designar o final do experimento como o punto a partir do cal facer un cambio ou pausa para a reavaliación. Considere tamén establecer un [comité de revisión](./review-committee.md) para aumentar as probabilidades de que a dirección se implique a través da participación. Dependendo da cultura da empresa, podería ser útil acompañar o experimento con métricas axeitadas como en [Primeiros pasos coas métricas](https://github.com/InnerSourceCommons/InnerSourcePatterns/blob/main/patterns/1-initial/introducing-metrics-in-innersource.md). Se os proxectos no experimento non brindan un impacto directo nos ingresos da empresa, considere presentalos a unha [avaliación entre equipos](./crossteam-project-valuation.md) e para resaltar as súas contribucións de valor.

## Contexto resultante

O persoal directivo pode pór en marcha InnerSource polas seguintes razóns:

- A configuración de carácter experimental alivia a necesidade de que o persoal directivo escudriñe os números do programa InnerSource do mesmo xeito que o farían cos proxectos habituais.
- Enténdese e acéptase a posibilidade de que o experimento fracase. Por outra banda, o risco persoal para os/as directivos/as de apoio minimízase.
- Incluso no caso de fracasar, a configuración garante que a empresa aprenderá do experimento.
- En caso de éxito, os datos recollidos durante o experimento permitirán que o persoal directivo se comprometa a longo prazo con InnerSource.

As persoas participantes no experimento InnerSource son agora conscientes de que teñen que demostrarlle ao persoal directivo que InnerSource produce os beneficios prometidos. Polo tanto, será útil centrar o traballo naquelas actividades que acheguen un valor máis demostrable, aumentando así as posibilidades de éxito.

Finalmente, comezar cunha práctica a modo experimento, fai que sexa moito máis fácil eludir as normativas e os impedimentos tales como as políticas de ferramentas e os procesos, que poderían diminuír as posibilidades de éxito.

## Modelos relacionados

- «Trial Run» (do libro [*Fearless Change*](https://fearlesschangepatterns.com/))

## Exemplos coñecidos

- Robert Bosch GmbH (desenvolvemento de software distribuído globalmente)

## Estado

- Estruturado

## Autoría

- Georg Grütter (Robert Bosch GmbH)

## Recoñecementos

- Jason Zink (Robert Bosch GmbH)
- Diogo Fregonese (Robert Bosch GmbH)
- Robert Hansel (Robert Bosch GmbH)
- Hans Malte Kern (Robert Bosch GmbH)
- Russ Rutledge (Nike)
- Tim Yao (Nokia)
- Clint Caín (Optum)

## Tradución

- Leticia Gómez Cadahía
- María Lucía González Castro
